从海尔集团看人事管理方案

添加日期：2009年1月15日 阅读：2466

海尔那点儿人事：内外人才融合阵痛

    提到海尔，大家不免会说他是我们国人的骄傲，我同大家一样，对海尔的一举一动都非常的关注，再加上我是人力资源方面的人员，所以对人事这方面格外的关注，*近看了一篇文章，题目就是“海尔那点儿人事：内外人才融合阵痛”，想和大家分享一下： 
    8月25日，青岛海尔宣布取消原定的股票期权激励计划，新的方案制定则还没有时间表。
    不少业内人士对海尔的股权激励计划突然取消表示意外，因为就在今年4月份，海尔还公告称已经重启股权激励计划。许多人认为这与海尔企业内部的一些问题可能有关。
    此前，海尔还爆出冗员大量出现、高管集体辞职、三中层涉嫌贪污**被捕等新闻。这一连串的问题都跟“人”紧密相关。一位熟悉张瑞敏的人说：“张现在*大的压力有两个，一是业绩的压力，一是张给海尔制定了很宏伟的蓝图，但现在的许多高管不符合发展的要求。”
    有业内人士认为，这些“人的问题”与海尔正经历的一场重大变革——信息化革命紧密相关。与任何重大变革一样，海尔也正承受伴随变革而来的阵痛。
    非“空降兵”的1+1+N模式
    在去年海尔的中层干部会上，曾经有这样一段发言：“海尔的今天不仅是张瑞敏一人的功劳，也是整个团队的贡献。张总是海尔的领航者，但现在海尔这个‘海’太大了，需要大家都当舵手。”杨绵绵去年在接受本报专访时也表示：“在转型过程中，人员素养是*为重要的难题。”
    关于高管能力与企业发展匹配度的问题，在胡泳所著的《海尔的高度》中有这样的描述：陈广乾说：“我来之后，跟张总有一次汇报。那次汇报应该对张总有一些震撼。汇报的第*个题目说，海尔在整个运营层面上是没有战略的。张总问我为什么？我说，你脑子里有非常清晰的战略，但这个战略没有翻译下去，没有转换在整个运行层面上，这就出现了断档。所有业务单元的负责人，脑子里想的都是产品线上的东西，没有人想整个供应链怎么建、研发链怎么建、市场链怎么建？中间的平台完全缺失。”陈原来是惠普的顾问，后来加盟海尔任**信息官。
    为了改善人力资源的状况，海尔开创了“1＋1＋N”模式。第*个1叫“外1”，是代表国际先进水平的**；第二个1叫“内1”，代表海尔有创新精神的人；“N”代表了可以成为“内1”后备的团队。张瑞敏曾在一本杂志上看过关于IBM人才“长板凳”计划的实践案例，旋即写下批语转给HR部门，HR主管找到IBM大中国区，决定将这一*佳实践引入海尔。现在，IBM前亚太区副总裁王嘉陵是张瑞敏的特别顾问。
    这种用人方式在海尔是一个非常大的变革。海尔过去以拒绝空降兵著称，都是自己培养人才。跟张瑞敏一起在海尔打拼了十几年的核心管理团队一贯以“稳定”著称。也正因此，从外面请来的人，海尔并没有沿用惯例称之为“空降兵”，而是“外部**”。
    随之，IBM前亚太区副总裁王嘉陵、HP前高管陈广乾、SAP(中国)前副总裁展舸等人，都成了张瑞敏礼遇的贵宾。之后，海尔爆出多名高管离职的消息。
    但张瑞敏很认可这种模式。他总是拿陈广乾来举例。“陈广乾和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第*的信息系统，所以他俩协调得很好。”
    与陈广乾配合的是梁旭，他是海尔集团IT事业部部长。从1999年进入海尔以来，为推进实现海尔管理创新和品牌国际化起到了很重要的作用。“流程再造”工程启动后，IT事业部归到了海尔的新部门——PSI，而**是陈广乾。
    内外人才难融合 不可避免的“阵痛”
    梁旭与陈广乾的融合，是“1+1+N”模式的一个成功案例，但这并不代表所有的内外融合都是成功的。尽管海尔一再称这些“贵宾”与“空降兵”完全是两个概念，但很多海尔的中层管理人员对此并不认可，他们依然把这些人看做是空降兵，认为他们对海尔文化的理解不如老员工深，甚至对打江山的海尔元老是个打击。
    一位海尔集团的中层管理人员甚至认为，几名高管离职的原因或许与“空降兵”高管的冲突有关。也许未来还会有人因为与“外1”无法融合而离开海尔。
    在张瑞敏看来，“外1”不一定就比“内1”好。但“内1”可能受能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，由于“外1”的思路与“内1”不太一样，这就会产生脑力激荡。“外1”能带来许多新的观点。为了避免“内1”和“外1”发生冲突，海尔让高管们自己找“外1”，就是自己承担人力资源经理的角色，从外面找1位外部人士担任他的工作搭档，而非由公司包办。
    据了解，目前整个海尔集团，各重要的职能部门、事业部都配备了“外1”。海尔整体厨具开发部部长许强对记者说，在他们部门“1+1+N”的模式被运用得很好，他们的“外1”有多年国外整体厨房开发的经验，还带来了很多新理念。“他们来了就是**，重点是做新产品开发和系统流程这两项工作。”许强说，“外1”来了会找许多员工形成新的团队，一起工作。但很多事情“外1”不一定能做得好，还需要“内1”的配合，用*快的时间带出一个团队。
    许强这样评价“1+1+N”模式：“如果不考虑个人利益，为了海尔的发展，这是个很不错的举措。”但一位知情人士反问记者：“如果是你，你会选一个比你优秀的人进海尔吗？你不会担心自己的职位不保吗？”在本部长和事业部长层面，“外1”和“内1”的融合不是件容易的事情。
    “其实‘1+1+N’到*后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入产出来算。我们现在想的也是在探索之中的事，会不会一定能行呢？还很难说。”张瑞敏的这番话，说得很实在，因为这个理论还没有*终的检验结果，但他相信，在流程再造过程中，一定会有很多“阵痛”。
    每个公司都有自己的模式，都有自己的管理方式，不知道看了这篇文章能给你带来些什么样的启发。
    以上信息来源于新浪科技时代      本文编辑：www.1168.tv-火爆医药视频招商网团队     2009年1月15日  14:12:07


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